15%. Und warum eine Zahl keine Veränderung anstößt.
Ich habe eine Menge Strategien gesehen. Die meisten waren eine Zahl.
Fünfzehn Prozent Wachstum, zehn Prozent Marge. Manchmal beides. Und immer die gleichen paar Gründe, warum das machbar sein soll.
Gezogen hat so eine Zielvorgabe selten.
Eine Zahl sagt nicht, was zu tun ist. Sie sagt nur, woran gemessen wird.
Drei Fragen bleiben offen.
Wie soll das gehen? Darauf gibt es die paar Gründe von oben: Markt, Effizienz, Kosten. Keiner davon sagt jemandem, was er am Montag anders macht.
Was passiert, wenn wir es nicht schaffen? Darauf gibt es gar keine Antwort. Also denkt sich jeder seine eigene aus.
Und warum diese Zahl? Wenn es um die schwarze Null geht, ist das sofort klar. Dann ist die Zahl die Richtung, und jeder weiß, was zu tun ist. Bei fünfzehn Prozent Wachstum weiß es niemand.
Was nicht gesagt wird, füllt jeder selbst. Meistens nicht unbedingt mit neuen Ideen.
Eine Zahl ist dabei nichts als eine Information. Sie kommt trotzdem nie als Information an. Im Vertrieb wird daraus, dass die Preise steigen müssen. In der Produktion, dass gespart wird. Und im Meeting gibt es keine Kekse mehr, wenn es schlecht läuft.
Eine Zahl löst also durchaus etwas aus. Meistens allerdings kurzfristige Maßnahmen, die dem Druck geschuldet sind. Veränderung ist das nicht.
John Kotter beschreibt zwei Zustände, in denen Menschen auf Druck reagieren:
Im einen geht es um eine Möglichkeit. Da entstehen Ideen. Diesen Zustand kennt jeder, der schon einmal in einem Team war, das wirklich etwas erreichen wollte. Reger Austausch, alle brennen für eine Idee. Keiner fragt nach den Keksen.
Im anderen geht es ums Überleben. Der Blick wird eng, man sichert seinen Bereich, man tut das Nötige. Das ist der ältere Zustand - und der stärkere. Er braucht keinen besonderen Anlass. Er läuft ohnehin, bestärkt von Abweichungen, Nachfragen und Berichten.
Eine Zahl ohne Richtung füttert genau den.
Und in diesem Zustand entsteht nichts Neues. Man verteidigt seinen Bereich, man sichert sich ab, man liefert. Das ist vernünftig. Es ist nur das Gegenteil von dem, was eine Veränderung braucht.
Also arbeiten alle an ihrer Zahl. Das sieht aus wie Bewegung. Nach einem Jahr ist die Zahl erreicht oder nicht, aber verändert hat sich nichts.
Wer eine Richtung ausgibt, gibt den Menschen eine Orientierung und Handlungsspielraum. Er sagt aber auch, was wir nicht mehr machen. Und damit, wessen Projekt endet. Welche Produkte, Branchen, Kunden nicht mehr im Fokus sind. Welche Prioritäten es gibt.*
Das ist unbequem. Aber es setzt Energie frei. Wer weiß, was nicht mehr zählt, hat endlich Zeit für das, was zählt.
Eine Zahl muss das nicht. Sie benennt niemanden. Sie entscheidet nichts.
Langfristig bleibt alles, wie es war. Dieselben Budgets, dieselben Zuständigkeiten, dieselben Freigaben. Nur mit einer neuen Zahl darüber.
Eine Richtung erkennt man daran, was durch sie aufhört. Wozu sie motiviert. Und welche neuen Ideen und Prozesse sie freisetzt.
Machen Sie den Test. Fragen Sie drei Leute in Ihrem Unternehmen, was seit der letzten Strategie aufgehört hat. Wenn nichts aufgehört hat, war es keine Strategie.
Boss the Future.
Für die Neugierigen
John Kotter nennt die beiden Zustände Survive Channel und Thrive Channel. Wichtig ist die Einordnung: Das ist ein Beobachtungsmodell, kein Befund aus der Hirnforschung. Kotter formuliert selbst durchgehend im Konjunktiv und nennt als Grundlage eigene Beobachtung, evolutionäres Nachdenken und Gespräche mit Forschenden. Als Beschreibung ist es nützlich. Als Mechanismus sollte man es nicht verkaufen.
Dass eine sachliche Aussage nie nur sachlich ankommt, hat Friedemann Schulz von Thun mit den vier Seiten einer Nachricht beschrieben. Neben dem Sachinhalt hört der Empfänger immer auch einen Appell, etwas über die Beziehung und etwas über den Sender. Bei einer Zahl ohne Richtung ist der Appell da, aber leer. Also setzt jeder seinen eigenen ein.
Michael E. Porter hat 1996 den Satz geprägt, dass die Essenz von Strategie darin besteht, zu entscheiden, was man nicht tut. Andersrum gedacht bedeutet das auch, wenn nichts aufgehört hat, wurde auch nichts entschieden.
Quellen & Weiterlesen
John P. Kotter u.a.: Survive & Thrive (Working Paper, 2019)
Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 1 (1981)
*Michael E. Porter: What Is Strategy? Harvard Business Review (1996)
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